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淘宝上做家纺如何突围逆袭?

高毛利低净利,加之消费者对真正的“品牌”极为渴望,那么是否意味着即便在线上,家纺的势力图亦无法被改写?

共3000余平方米的宽阔空间,只能够支撑一个年销售额三千万元左右的家纺企业。同等的面积,应用于鞋服及化妆品类目的话,这家企业的销售额起码是上亿元的量级。

每逢大促狂欢,家纺行业中的网络品牌便要“坐冷板凳”,旁观行业里几大传统企业在线上发狠。在2012年发力最狠的“双十一”当天,罗莱、富安娜两家官方旗舰店同时挤入成交Top10的榜单,其中罗莱家纺的销售额达9700多万元。而这一天,尚在襁裸之中的网络品牌金喜路保守地做了300多万元-似乎无法相提并论,可是,截止到2012年结束,金喜路也只有9个月。

9个月,创始人老金把金喜路从月销10万元阶梯性地提升到百万元,在11月份,店铺单月销售额破了800万元。毫无疑问,在行业里诸多大鳄林立,且不时还有同行的鱼虾争食的环境里,金喜路游得还算快。然而,再快也有顾忌。“一个网络品牌(家纺),就算它一天能做一千万元,货也发不出去。物流、仓库、人员规模等等,支撑不起这样的情况。”

淘宝上做家纺如何突围逆袭?

高毛利低净利,加之消费者对真正的“品牌”极为渴望,那么是否意味着即便在线上,家纺的势力图亦无法被改写?

定位摸索:

走高价、小众道路还是平价、大众道路?

◆选择:先走大众道路再找溢价空间

纵观当下较具影响力的淘系品牌,女装、化妆品、电器甚至是家具类目都已有覆盖。然而,家纺行业的淘品牌虽然有在成长者,但几乎整体静默。

家纺上线的时间大都在2008年前后,那一时期的电子商务还是低价的代名词。事实上,即便发展到今天,家纺产品也未摆脱低价的标签。尽管有意强调品质,但由此带来的局面必然是成本走高,使得本来就低的净利更加低,用老金的话说:“可能还没等到这个品牌做起来,就已经挂了。”因此,进入电商行业之初,在本身资金实力并不是特别雄厚的前提下,老金选了比较大众,也比较容易切人的定位去做。”25-35岁之间,产品不做很艳的颜色,偏清新、淡雅,款式方面挑简单的。”至于客单价,则是150元左右。

无疑,老金选了一个平价、大众化的定位。面对品牌集中度的提高,不少品牌转向了“细分”,并讲究“独特性”。可是,如果没有市场占有率,细分便不能够支撑一个企业。这一点老金想得很清楚:“比如我要做中国风的床品,如果做出这种产品,并且占有了30%的市场份额,还要抓住这帮消费者,才可以生存下来。但是在起步之初,连让消费者知道自己都很难,这直接导致本来就已经很小众的产品,遇到更小的市场份额,那么就不容易活下去。”因此,在前期追求生存的情况下,金喜路选择在一个够大的市场里面,抓住哪怕只有一点点的份额。

这一点点份额给金喜路带来的成绩是:入冬以来金喜路的势头更加强劲,其一款冬被在不到三个月的时间里,一共销售超过11万条,店铺的单店排名甚至在多个阶段超过了罗菜、博洋的官方旗舰店,跻身TOP3,“在卖货的层面上,我想已经淋漓尽致了。”光靠跑量很容易触及到天花板,发展到一定程度就很容易有瓶颈。而做家纺,尤其需要品牌辨识度。想提高这个,没有别的办法,只有提高品牌价值,提高毛利和溢价能力。

家纺品牌各方面成本高居不下,尤以场地、物流和营销“三座大山”的费用消耗为最。老金算了一笔账:包装材料约占成本的3%-5%,物流费用很高,行业内普遍包邮,控制得比较好的话是8%-10%,控制得不好可能在15%左右,加之是完全竞争领域,产品同质化严重,要提高曝光度,推广费用至少要占到10%。可见,即使不将原材料费用、商城扣点以及人力成本估算在内,必不可少的支出已经占据了将近30%,毛利之低显而易见。然而,一个企业想要发展,又是需要一定的毛利去支撑的。目前,老金对客单价并不是很满意,他想通过“质量+服务”这两张老王牌来提升溢价能力。

供应链突围:

家纺品牌不讲究供应链速度?

◆观点:我不这么认为

金喜路发展快速,供应链的把控在同行之中占了上风是重要原因之一。

与鞋服不同,家纺几无“时尚”可言。家纺的新品开发受到上游供应商的限制,面料推出适合的新品并不太容易。而大部分的消费者对新品需求也不强,一年更换次数比较有限,因此,市面上许多经典的款式能流行很久。于是,有人说,家纺行业的供应链并不用太多地去追求速度。
老金不这么认为。虽然无法跟服装类目开发新品的频率相比较,但金喜路亦在每个季度推出新品。一款家纺产品畅销十年的“传说”,并不会在线上存在。“电子商务本来就讲究速度,新品是一定要出的。”金喜路的节奏是,每季上新先推出70%左右的新品,后期再看是否有新面料、新填充物推出,追加开发新产品。“像今年我们开发了一款面料产品,而料的概念是恒温37度,这种面料的亲肤性会更好,通过这个面料我们就研制出来一些亲肤被,这些都需要根据上游的面料、原材料来创新。”

另一方面,供应链反应速度亦决定了资金周转率,这对成本消耗较大的家纺品牌商家来说至关重要。商家向工厂下一个订单,1万条被子的生产时间是15天还是7天,对产品后续营销方案的制订以及回款速度都可能带来影响。“假如从下单到销售再到催付回款的周期链条是2个月的时间,那么一年只能转6次;如果每个环节都能控制得好,链条周转期变成1个月,那么资金链一年能转12次,即你可以在有限的资源下,做得更大。”老金又算了一笔账。

这似乎是比传统企业更实际也更迫切的问题。

多数网络品牌都会经过这么一个过程:档口拿货-找小工厂加工–寻找更好的供应链管理公司。老金在线下有9年的行业经验积累,上线时直接省略了第一步,在供应链的管理意识上比较强。“我们一开始就是以贴牌的形式来做的,从来没有拿过别人店里的东西换成我的商标,一直都是工厂和品牌之间的合作。”将近一年下来,老金认为自己在供应链上面并没有出现过明显的瓶颈。目前,金喜路的供应商并不多,各个品类加起来大概在7-10家之间,一个品类亦不会有太多的供应商,合作比较稳定。

跟供应商的关系“维稳”涉及诸多技巧问题–很多商家在这一点上叫苦连天。“多年的线下经验告诉我,一般供应商的底线在哪里,而我的底线在哪里。我要什么样的东西,他接受什么合理的价格,这些都是清楚的。”此外,老金会“卡点”。“我会在比较合适的点下单,就是知道我在什么时候下单是最划算的。”这样的做法可以保证一定空间的议价能力。

经过一年的时间,跟金喜路合作的个别工厂甚至关闭了线下的一些批发档口,专门为其生产,因为老金的销量已经超过了工厂自己的销售量。

团队打造:

是冲动扩张还是悠着点?

◆选择:悠着点,先打造核心团队

去年300,今年30的团队规模在电商行业中其实并不罕见。不大具备管理经验是多数白手起家的创业者的通病,一旦企业规模上去了,立刻大范围招兵买马是常事,再者,大家对大卖家出来的员工情有独钟。

老金不吃这一套,目前金喜路员工刚刚突破30人。老金有一个“绝招”:不管是来应聘什么岗位的人,都先去仓库打包至少两个星期。这一“招”曾让公司的两名HR苦恼不已:譬如电话通知了十个人,因为各种原因,可能最终只有五个人来面试。又因为公司所处位置不那么“洋气”,在楼下约有两人放弃,剩下三人即便全部通过一轮面试,最后还要去仓库“实习”,往往又跑剩下一个。但老金很坚持:“即使在双十一,我们客服恨不得把脚都用上,我还是觉得不能随便进人。”对于“吃尽苦头”最后留下来的员工,老金很舍得花钱。“基层员工加班全按劳动法给加班费,晚餐饭补每人12元。”曾经有一段时间,为了照顾员工的饮食,老金请了一名厨师专门做饭,员工吃饭成本要花7元,可是发工资时老金照样发12元,如此一来,员工每吃一顿饭,净挣19元。

然而,规模发展,人才需求始终是过不去的坎。事实上,在几十人的团队规模中设置两名HR亦是比较“浪费”的事情,一般的创业公司都会让行政兼职。金喜路中的两名HR,一名负责员工关怀,另一名负责人才储备,建自己的人才库,包括上各招聘网站发招聘信息、筛选简历等,如果遇到人才紧缺的情况,能够马上通知合适的人选进行面试。而作为创始人的老金,把多余的精力花在了供应链建设和团队建设上面。

老金有意打造自己的“核心团队”。“走到这一步,如果我贸然去冲亿元规模,那是自寻死路–团队跟不上啊。”打造核心团队首先要了解员工,其次要明确岗位职责,最后要让大家都有较为一致的价值观“我至少得让大家觉得是一路人吧?”为了突破瓶颈,老金开始进行团队梳理。
核心团队打造好了之后,他想在核心团队外围打造一群骨干团队。

“核心加骨干团队加起来有可能只要50个人。那么我们再去扩张的时候,可以很容易地去复制,可以直接双倍扩张。”按照这套管理方法,老金有信心:即使团队发展到200个人都不会出现重大问题。

家纺的势力图有没有办法被改写还属未知数。毕竟,从资金实力以及人力资源来说,传统家纺企业占据了大部分的优势。老金打了个最简单的比方:假如我“双十一”要做一千万元,就是说要卖接近十万条被子,打包每天每人只能打包150条,一天打包完需要660个人,额外要配100个人服务,一共760个人。再算操作面积,每个人在仓库里的面积起码需要十个平方吧,因为他要来回周转,算下来一共就是七千多平方。对于网络品牌,上哪里去找700个人?这样一来,发货速度成了最大挑战。

可喜的是,走得快的商家更加懂得运筹帷幄,在学习能力和反应能力上都显示出其优势之处。他们中的许多人,不是一无所知一无所有的屁丝,而是在线下摸爬滚打多年后,打算全线布局的操盘手。

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